HistóriaApesar de ser um dos maiores países do mundo, seja em extensão territorial, em população ou em produto interno bruto (PIB), o Brasil detinha no final da década de 1990 uma baixa proporção da população viajando de avião comparada à países como Chile, Colômbia ou México.
Naquela década, o Departamento de Aviação Civil (DAC) começou uma gradual liberação do mercado, permitindo novas empresas aéreas, extinguindo zonas de operação e ampliando a banda tarifária, dando mais flexibilidade para as empresas aéreas de precificar seus produtos.
O resultado foi que entre 1996 e 1998, a aviação brasileira cresceu em número de passageiros, em parte pela desregulamentação do DAC e da estabilidade econômica. A demanda, que estava reprimida, cresceu, mas ainda a aviação não era considerada popular.
No final da década, um empresário do setor de ônibus e dono do Grupo Áurea, Nenê Constantino, começou a pensar em diversificar suas operações e investir na aviação comercial. Seu objetivo era adquirir a Transbrasil, a mais frágil entre as quatro grandes do setor naquela época.
A pretensão foi abortada após Nenê conversar com José Carlos Mello, consultor do setor aéreo. Mello desaconselhou a compra e falou para investir em outra modalidade, o low cost, low fare (LCLF), amplamente usado por diversas empresas americanas e que estavam sendo implantadas por algumas europeias, como a Ryanair e a easyJet.
Este modelo busca simplificar ao máximo a operação aérea através da adoção de classe única, padronização da frota em um modelo apenas – reduzindo estoques de manutenção e treinamento, a eliminação de refeições quentes – tornando os micro-ondas desnecessários. Na ponta administrativa e de vendas, a crescente informatização proporcionava eliminação de etapas e a simplificação de processos. As vendas poderiam ser realizadas por telefone e internet, sem estruturas de agências ou comissões. E claro, oferecendo salários mais baixos.
Em meados de 2000, Nenê voltou a procurar Mello para abrir uma nova companhia aérea baseada no modelo LCLF. Em aproximadamente seis meses eles criaram uma companhia do zero, um feito notável em nível mundial.
Constantino de Oliveira Júnior, filho do Nenê, foi para os Estados Unidos conhecer as operações de empresas aéreas LCLF, como a jetBlue. Ele acreditava que a empresa deveria ter frota inicial de 10 aeronaves novas, que proporcionariam baixo custo de manutenção. Executivos das concorrentes foram recrutadas pela nova empresa, sobretudo da VASP, que vivia uma fase turbulenta.
Nascia a Gol Linhas Aéreas Inteligentes, com frota inicial de seis Boeing 737-700 Next Generation, até então uma das aeronaves mais modernas do mercado. Era a terceira companhia da América do Sul a operar o modelo, depois da LAPA e da VARIG.
A escolha do nome foi em referência ao esporte preferido dos brasileiros, o futebol, mas inicialmente houve um litígio com a Volkswagen, que também usava o nome para seu carro mais popular. Porém foi constatado que ambos os produtos não eram concorrentes e que cada um tinha seu nicho específico.
Ascensão meteórica
O primeiro voo ocorreu no dia 15 de janeiro de 2001 às 6h56, quando o PR-GOE decolou de Brasília para Congonhas no voo G3 1741. As primeiras bases eram São Paulo/Congonhas, Rio de Janeiro/Galeão, Brasília, Porto Alegre, Florianópolis, Belo Horizonte e Salvador. A prioridade de crescimento seria no arco entre Porto Alegre e Fortaleza, com Brasília no centro. Essa região concentrava 85% do tráfego aéreo brasileiro.
Com capital inicial de US$ 20 milhões, a Gol investiu em publicidade mostrando a simplicidade dos serviços e que isso significava passagens mais baratas. Por que pagar por uma refeição quente em um voo de 45 minutos entre São Paulo e Rio de Janeiro?
A passagem entre os dois principais pólos econômicos do país saía por R$ 62,00, mais barata que as quatro grandes e ligeiramente superior aos R$ 49,00 que a Fly cobrava entre São Paulo/Guarulhos e Rio de Janeiro/Galeão. As congêneres acusaram o golpe, falando que a empresa praticava dumping e concorrência predatória.
Logo no primeiro ano, a Gol não só tomou o quarto lugar da Transbrasil como também a empurrou para fora do mercado. A estrutura simplificada agradava as pessoas que viajavam pela primeira vez e aqueles que eram sensíveis aos preços.
Em 2002, a empresa recebeu o primeiro Boeing 737-800 e começou a operar na rota vitrine da aviação brasileira: a ponte aérea São Paulo/Congonhas e Rio de Janeiro/Santos Dumont, possibilitando que o público executivo conhecesse a empresa. Neste ano a empresa conseguiu seu primeiro lucro, um feito notável diante da crise econômica que o país passava naquele período.
O fenômeno Gol levantou as sobrancelhas dos executivos da aviação. Não era só a Transbrasil que foi afetada, o próximo alvo foi a VASP, que perdeu o posto de terceira maior do país para ela em 2003.
As líderes do setor, VARIG e TAM, adotaram estratégias distintas. Enquanto a primeira cogitou ter uma subsidiária LCLF para competir com a Gol, a TAM estava duplamente afetada, primeiro porque seu modelo de full services não era competitivo com o da Gol, o segundo era que a TAM perdeu o benchmark (padrão de referência) do setor. A resposta da VARIG foi simplesmente baixar as tarifas e a TAM reformulou todo seu serviço doméstico para concorrer.
O “agente laranja” ampliava mais os mercados e as ambições. Em maio de 2004 encomendou 15 Boeing 737-800, com 28 opções, dois meses depois recebeu o primeiro de 15 Boeing 737-300 ex-United Airlines para atender a demanda e suprir a falta de 737NG.
Em 22 de dezembro inaugurou dois voos entre Guarulhos e Buenos Aires, o primeiro destino internacional da empresa. Em 2005, Santa Cruz de la Sierra se tornou o segundo destino internacional, com saídas de Campo Grande. Neste mesmo ano, a Gol ultrapassou a VARIG como a segunda maior empresa doméstica.
A empresa solicitou que a Boeing fizesse uma versão do 737-800 que pudesse operar sem restrições em aeroportos de pista curta, como o Santos Dumont. Surgia a série SFP – Short Field Performance, em que a empresa foi a pioneira em sua utilização, recebendo o primeiro modelo em 2006. Com o SFP, a Gol podia ampliar em 30% a oferta de assentos na ponte-aérea sem precisar de adicionar aviões.
O ano de 2006 começava pisando no acelerador, com a inauguração de novos destinos internacionais: Rosário, Córdoba e Montevidéu em janeiro de 2006 e Santiago em setembro. Era um período áureo da empresa, com novos destinos, novos aviões e ótimo retorno financeiro, sendo a segunda empresa com a melhor taxa de rentabilidade do mundo, atrás apenas da Ryanair. O resultado é que o valor de mercado da empresa atingiu US$ 6 bilhões, transformando Constantino Jr. e seus três irmãos em bilionários, os primeiros da aviação brasileira, cada um com US$ 1,1 bilhão de patrimônio.
Tempos turbulentos
No meio de tantas novidades, ocorreu a pior situação para uma empresa aérea. Em 29 de setembro de 2006, o voo G31907 decolou de Manaus rumo ao Rio de Janeiro com 148 passageiros e seis tripulantes. Sob os controles dos pilotos Décio Chaves Jr. e Thiago Jordão Caruso, o trecho seria percorrido pelo PR-GTD, 737-800 recebido 17 dias antes. O voo previa escala em Brasília antes de chegar na capital fluminense.
Às 17h00, sobrevoando o Mato Grosso, o PR-GTD teve sua asa esquerda cortada pelo Legacy N600XL da ExcelAir que estava fazendo voo de traslado da Embraer para os Estados Unidos. O winglet da aeronave executiva rasgou como um papel a asa do Boeing, fazendo com que a aeronave mergulhasse em seu eixo até chocar com o chão, vitimando todos seus 154 ocupantes.
O Legacy conseguiu pousar na Base Aérea da Serra do Cachimbo, com todos os ocupantes ilesos. A causa principal do acidente foi o transponder desligado do Legacy e agravado pela ausência de cobertura do radar neste trecho. Foi o pior acidente aéreo do Brasil até então.
O acidente enlutou a Gol em seu auge e desencadeou uma crise no setor, com os controladores aéreos protestando contra a precariedade das condições de trabalho.
Com a derrocada da VARIG, a Gol se consolidava como a segunda maior companhia aérea brasileira depois da TAM, com operações em todos os países do Mercosul, Bolívia e Peru, este último com operações iniciadas em 2006.
Em fase de crescimento e com reservas financeiras, a Gol resolveu apostar em um dos movimentos mais ousados da aviação brasileira: a aquisição da VRG Linhas Aéreas em março de 2007, proprietária da VARIG e recém-reestruturada após a falência da mesma em julho de 2006.
Por US$ 320 milhões em dinheiro e ações, a Gol comprava a outrora poderosa companhia aérea e a que fez desdém anos antes de sua operação “no frills” (sem frescuras). Pelo acordo, a Gol recebia os 16 737-300, 2 767-300ER e o MD-11 PP-VTI, mais os voos internacionais para Bogotá, Buenos Aires, Caracas e Frankfurt, direitos de pouso em aeroportos europeus e americanos, a ponte-aérea Rio-São Paulo e o programa de milhagens Smiles, o maior da América Latina.
A intenção da Gol era operar a VARIG como uma marca separada e oferecer serviços Premium nos mercados doméstico e internacional. Para isso anunciou a vinda de vários Boeing 737-700, 737-800, 767-200ER e 767-300ER para retomar os voos internacionais.
Os 767 eram considerados aeronaves provisórias até que a empresa pudesse escolher o flagship para os voos internacionais, com muitos indicando o Boeing 787, devido ao lançamento da aeronave e pelo fato da Gol ser a maior cliente da fabricante na América Latina.
Coube ao PR-VBE a primazia de apresentar a nova pintura da VARIG, em que a icônica rosa-dos-ventos da empresa gaúcha tivesse cores laranjas, em relação direta com seu controlador.
Conforme recebia os 767, a Gol inaugurou novas rotas através da VARIG: Madri, Paris (CDG), Londres (Heathrow), Roma, Rio de Janeiro-Frankfurt, Montevidéu e Cidade do México, com pretensões de voar para a Costa Leste americana, recriando não só a malha internacional da VARIG como competindo com a TAM no mercado intercontinental, ironicamente com demanda reprimida por causa da própria situação da VARIG após julho de 2006.
Teoricamente, a fusão das duas empresas mostrava-se racional: frotas homogêneas, possibilidade de oferecer voos para públicos distintos e complementação de malhas. Na prática, a história era outra.
Os Boeing 767 vieram de diferentes origens, resultando em múltiplas configurações de cabine, a maioria bem defasada em relação à concorrência. O perfil espartano da Gol de serviços e custos não encontrava entendimento aos passageiros da VARIG, que buscavam a qualidade dos serviços.
A Gol colocou os 767 nos voos saindo de Guarulhos, onde enfrentava concorrência com a TAM e às congêneres que vinham de reluzentes A330 e Boeing 777. A ANAC demorou para avaliar a possibilidade de code-share entre os voos da Gol e da VARIG e, no mercado internacional, a empresa não tinha acordos de code-share ou conexão e em muitos aeroportos europeus, os gestores aeroportuários entendiam a VRG como sucessora legal da VARIG e cobravam da Gol valores das taxas de pouso e permanência.
Na Argentina, a Gol teve que substituir às pressas a VARIG após a justiça argentina entender que a empresa tinha débitos trabalhistas e com risco de arrastar as aeronaves.
Já em 2008, a Gol anunciou a redução dos voos internacionais da VARIG, que mais tarde se transformou em fechamento da VRG Linhas Aéreas. A conta da aventura da VARIG custou mais de R$ 1,3 bilhão em 2008, o primeiro resultado negativo desde 2001.
Neste mesmo ano surgia uma concorrente que também adotava a cartilha LCLF, porém com um serviço mais primoroso, como o da jetBlue. Não por coincidência, ambas tinham o mesmo fundador, David Gary Neeleman. Surgia a Azul Linhas Aéreas, com hub em Campinas e um agressivo plano de crescimento, amparado pelo capital inicial de US$ 200 milhões, o maior para uma startup de aviação. Era o dobro da jetBlue e dez vezes mais que o da Gol.
Menos estruturada que a Azul e a Gol estava a Webjet, que surgiu em 2005 e foi crescendo gradativamente e com aporte da agência de viagens CVC, a empresa se posicionou como uma ULCC – Ultra Low Cost Carrier, em que a empresa tinha serviço mais espartano que o da Gol como, por exemplo, sem serviço de bordo gratuito, apenas pago.
A Gol viu um ambiente competitivo, pois de um lado a Azul vinha roubando a cena como a empresa referência do setor e a Webjet como a mais barata. E o cenário no final dos anos de 2000 era de intensa competição, com a TAM e Gol competindo com a Azul, Webjet e a Avianca Brasil, além de regionais.
A Gol fez outro movimento para manter sua posição no mercado doméstico, comprando a Webjet por R$ 96 milhões em 8 de julho de 2011. Apesar dos argumentos de que o interesse eram os slots nos aeroportos de Guarulhos e Santos Dumont, no mercado entendia-se que a compra foi para eliminar uma concorrente potencial ao negócio da Gol.
Neste mesmo ano, a Gol teve prejuízo de R$ 711 milhões e as medidas para contenção das despesas foi a abertura de licença não remunerada para pilotos, redução de 4 para 3 os comissários nas cabines e a redução de 8% da oferta de voo, praticamente a parte da Webjet. Em dezembro, a Delta Airlines comprou 3% da Gol por US$ 100 milhões, como parte de estratégia de ampliar sua presença no país.
Os prejuízos dobraram em 2012 a ponto de a empresa passar a ter patrimônio negativo pela primeira vez na história. O produto da Gol era considerado defasado, com o conforto das poltronas levando as piores classificações da ANAC, D e E. Era preciso mudar logo a estratégia, uma vez que a TAM estava se reestruturando junto com a LAN e a Azul em rota ascendente de crescimento.
Reestruturação
Em 2 de julho de 2012, Paulo Kakinoff assume a direção da Gol no lugar de Constantino de Oliveira Jr. Ex-presidente da Audi no Brasil, Kakinoff tinha experiência de vendas e com produtos de alto valor agregado.
Kakinoff fazia ao menos um voo por semana para conversar com os passageiros, para obter as impressões da empresa. A empresa passou por uma mudança silenciosa, ainda que significativa, no conceito de suas operações, mantendo a filosofia LCLF, mas buscando o passageiro corporativo, que paga mais pelos voos e exige conforto.
Com isso, a empresa remodelou a cabine e diminuiu a quantidade de poltronas, ampliando o pitch (distância entre assentos) ao ponto de ser a empresa que mais possuía assentos A e B pela ANAC.
A malha internacional foi reforçada, com o objetivo de ter 12% das receitas oriundas dos voos para o exterior. Houve o retorno à Santiago e a ampliação dos voos para o Caribe, nicho cativo da empresa. A parceria com a Delta Airlines foi incrementada com a sincronização dos voos entre as duas empresas e a Air France comprou 1,5% da Gol em fevereiro de 2014.
Em dezembro de 2012 a empresa lançou operações regulares para Miami e Orlando via Santo Domingo, na República Dominicana. Eram dois voos: Guarulhos-Santo Domingo Miami e Rio de Janeiro-Santo Domingo Orlando, ambos diários. No país caribenho era possível um passageiro proveniente de Guarulhos prosseguir no voo para Orlando e do Rio de Janeiro para Miami, em um esquema conhecido como “scissor hub”.
A Gol chegou a constituir uma empresa no país para ampliar os voos, denominada Gol Dominicana (GOLD), porém sem apoio do governo local, a empresa encerrou suas pretensões de ter uma subsidiária no local.
O Smiles foi transformado em empresa e realizou IPO em 2013, levantando mais de R$ 1 bilhão no primeiro dia do pregão. Com o tempo, o Smiles trabalhou como um banco para a Gol, antecipando receitas em troca de voos da empresa matriz. Para a Gol era uma forma mais barata de captar recursos que indo aos bancos ou investidores. Apesar de todo o esforço, o patrimônio líquido da empresa continuava no vermelho, porém, ela conseguiu melhorar seu fluxo de caixa e reduzir os juros dos empréstimos.
Em 15 de julho de 2015, a Gol apresentou a primeira grande mudança na imagem corporativa da empresa desde a sua fundação.
Com as finanças estáveis, a Gol anunciou em 9 de agosto de 2017 a compra de 120 Boeing 737 MAX 8 para substituir os Boeing 737 Next Generation. A quarta geração do 737 oferecia mais economia e alcance, em linha com as ambições da Gol: voar para os Estados Unidos a partir de Brasília e Fortaleza e a médio prazo não era descartada a hipótese de fazer Fortaleza-Lisboa.
Em 28 de junho de 2018, a Gol se tornou a primeira empresa da América Latina a receber a versão MAX do 737. Matriculado como PR-XMA, o avião pousou no Aeroporto Internacional de Confins, onde se situa o principal complexo de manutenção da empresa.
O 4 de novembro de 2018 foi um dia histórico para a empresa, com a inauguração simultânea dos voos para Miami e Orlando saindo de Brasília e Fortaleza. Kakinoff mostrava confiança no novo avião da empresa, prometendo lançar um voo internacional por trimestre. Brasília não tinha apenas voos para os Estados Unidos, mas para Buenos Aires e Cancún, enquanto Fortaleza tinha voos para Paris pela Air France. Outra rota nova era Quito, no Equador, tornando-se a segunda empresa a operar no país andino depois da VARIG.
COVID, concordata e novos horizontes
A Gol já vinha consolidando sua operação internacional com o MAX quando, em 11 de março de 2019 decidiu paralisar as operações com o avião, após dois acidentes fatais com os jatos da Lion Air e Ethiopian Airlines. O modelo ficou parado até 9 de dezembro de 2020, quando ela se tornou a primeira empresa aérea no mundo a voltar a voar o modelo após a suspensão pelo FAA – Federal Aviation Administration.
O retorno das operações do MAX foi um alento ao turbulento ano de 2020, marcado pela pandemia do vírus da COVID-19. Assim como todas as empresas aéreas do mundo, a Gol também foi afetada pelas restrições de voo, prejudicando ainda mais sua saúde financeira. Em 2019 a Delta Airlines vendeu suas ações na Gol, uma vez que ela fechou parceria estratégica com a LATAM Airlines. No lugar, a Gol vendeu parte das ações para a American Airlines.
Em 11 de maio de 2022, a Avianca Holdings e os acionistas controladores da Gol anunciaram a criação da ABRA, uma holding que concentraria as duas empresas, além de ser o segundo maior grupo aéreo da América Latina, após o LATAM Airlines Group.
A fusão entre os dois grupos aéreos foi mais como criar escala e ter sinergias onde fosse possível, como equipe de terra, conexões e financiamento, pois uma vez que as frotas das empresas tinham zero compatibilização. A Gol possui somente o 737 na frota, enquanto que as empresas integrantes do Avianca Holdings operam com Airbus e o Boeing 787.
Ainda como reflexo da pandemia da COVID-19, a Gol estava com dificuldades financeiras para o pagamento das obrigações operacionais e financeiras. No dia 24 de janeiro de 2024, a empresa entrou em concordata, com dívidas de mais de R$ 20 bilhões. Os problemas da Gol não eram operacionais, uma vez que a demanda estava em alta, mas das pesadas obrigações financeiras.
No dia 6 de junho de 2025, a Gol anunciou a saída da concordata, através da conversão de dívidas e obrigações financeiras de US$ 1,8 bilhão com a ABRA em ações, e o aporte de US$ 1,9 bilhão. Fatores que reduziram a alavancagem sobre o capital de 5,4x para 3 em 2027. A empresa conseguiu reformar 50 motores, permitindo que mais aviões voltassem a voar. Ao sair da concordata, a ABRA virou maior acionista da empresa, com mais de 80% das ações.
Mais enxuta e com US$ 900 milhões em caixa, a Gol vive um novo momento em sua história. Está considerando seriamente operar aeronaves do porte do Embraer E2 ou Airbus A220 como sucessor do Boeing 737-700 e ter melhor capilaridade nas rotas domésticas.
A empresa já se programou para receber o Boeing 737 MAX 10 e há indícios que a empresa irá operar os Airbus A330neo que foram negociados pela ABRA. A especulação ganha mais solidez com a informação que a Gol pediu slots para operar nos aeroportos de Nova Iorque, Paris, Porto, Lisboa e Londres, sendo os dois últimos negados por falta de disponibilidade. Até o momento não há informações oficiais sobre os planos da empresa no mercado de longa distância.
Ao comemorar o jubileu de prata, a Gol foi uma revolução no setor aéreo brasileiro. A introdução de passagens mais baratas e menos burocráticas permitiu que milhões de pessoas voassem pela primeira vez de avião. De 2001 até 2011 o tráfego aéreo brasileiro multiplicou por 3, atingindo 100 milhões de passageiros por ano, superior a média de dobrar o tráfego aéreo doméstico a cada decênio, como era comum antes.
A Gol chacoalhou ao mercado ao retirar empresas com vícios do passado e forçar a concorrência a competir por passageiros, mesmo que significasse o corte dos serviços de bordo, algo que era tão caro para as companhias aéreas.
E no mês de jubileu de prata da empresa, o arquiteto desta revolução no setor, Constantino de Oliveira Jr., passou para o nível superior no dia 24, após uma batalha contra o câncer. De perfil discreto, ele ajudou não só a construir a Gol, mas a democratizar a aviação comercial brasileira.
